商品企划何为相马何为赛马2019iyiou

2019-05-14 18:34:22 来源: 南开信息港

新零售是以顾客为中心,运用全渠道数据化运营。传统的相马式企划选款,难以满足顾客需求,企划选款和定货量误差太大,造成畅销品断货、滞销品积压,继而拉低单店销售额与售罄率,终盈利下滑。因此新零售时代的企划选款需要升级。

七匹狼这样的服装品牌批发企业,一年召开两次订货会,订货会展示半年后上市的新款,代理商进行选款定货,选款和订货量不准的由代理商承担。

海澜之家、拉夏贝尔这样的服装自有品牌零售商,则不受限于订货会,商品经理选款确定采购数量,提前个月下单,选款和订货量不准的由品牌公司商品部门承担。

在“旧零售”时代,选款订货基本靠“相”。买手感觉应该畅销的款,大胆地下大单,结果销量平平,售罄率仅为50%。有的款,买手不看好,少量定了些,结果大卖断货,门店积极要求补货,商品经理着急上火的联系供应商,问了一圈,面料没有现货,交货期不能满足,只能看着竞争对手热卖。

这一来二去的,一年下来总结一下,发现三分之二的款式都相的不准。(作者注:这个数据是品牌公司在实际工作中总结出来的)

买手很困惑,就问我,政隆老师,有没有办法让我选款更准一些,也让哥们多拿些奖金呢?

答案是:可以,但要换个做法先,变相马为赛马,采用赛马式商品企划选款。

商品企划,何为相马?何为赛马?

有一群马看着都不错,它们跑起来有快有慢,你要从中挑选出千里马。怎么判断呢?相马就是根据颜值和经验进行选择,从中挑选出千里马。相马的结果是不确定的,既需要能力也需要运气。赛马就是让它们跑,在跑的过程中自然就知道谁快谁慢。赛马的结果是确定的,因为你看到了结果。

以往的企划选款就有如相马,基于数据企划,在众多的样衣中,根据颜值和买手的经验,进行甄选,终确定各款订货数量。

新零售时代的企划选款需要升级为赛马,关键在于需求拉动。顾客的需求是商品企划的原点,增加款式数量、减少首批定货数量,采用多批次小批量的订货方式。商品上架销售后,销量就代表着款式符合需求的程度,商品经理根据各单款每周销售数据来动态调整生产数量,从而实现畅销款不断货、滞销款不积压。

赛马式选款的难点在于:建立需求拉动的敏捷供应链,供应链就像流水,从面料生产流向成衣生产,再流向门店,终被顾客购买。顾客的需求是供应链的终点,当商品与需求不匹配时,库存就会产生,春去秋来季节更替,就产生了未售罄下架商品。因此供应链需要由需求拉动方能高效。

供应链是动态的,对其进行管理需要有一个周期节拍,各环节协同也需要有一个周期节拍。每个周期结束后统计商品销量和库存,以及供应链各节点的库存数量,再根据需求制定生产计划。

供应链周期越短,供应链越敏捷,管理难度越大。优衣库的供应链周期为7天,韩都衣舍的供应链周期为10天,能够在季中补货的自有品牌运营商,供应链周期大约为90天,采用订货会形式的品牌批发企业供应链周期大约为180天。

在中国,还有一条全世界敏捷的供应链,周期仅为1天,那就是在广州白马市场组货。有些女装企业每天统计单款销售量与库存量,在白马市场的档口下单,第二天交货发往门店,反应非常敏捷。虽然白马市场组货存在诸多问题,但天下武功唯快不破,一个快字,遮蔽百丑。

然而,建立敏捷供应链需要突破三个关键点:①提高面料复用比例;②商品运营更敏捷;③持续改善。

▌提高面料复用比例

供应链的每一个环节都有一定的生产周期、生产批量要求。尤其是在面料环节,有些面料的生产周期长达6周,生产批量需要数万米,可以生产上万件服装。

这就产生了问题,面料环节生产周期远大于供应链周期,生产批量远大于单款定量。供应链无法以7天为周期进行管理,造成畅销商品想补单,但因为面料交货期太长、订货量太小,无法补单。

的办法是保持一定量的面料库存,但这又会产生新的问题——面料库存成本。以海澜之家为例,2016年夏装大约700各单款单色,根据30%选款成功率的经验,如果一款一种面料,700种面料备货,库存成本无法承受。但面料不备货则会出现三分之二的款式销售量低于计划,导致滞销积压,三分之一的款式销售量高于计划,导致畅销断货。

唯有在企划选款阶段,就整合供应链的需求,进行面料企划,提高面料复用,方能有效解决。700个单款单色,经过面料企划后,使用种面料,大约每款衣服使用一种面料。基于选款成功率30%,根据概率计算,十款服装使用同一款面料,十款都低于销售预期的可能性为1%,面料库存风险就可以承受了。

以短袖衬衫为例,使用同一种白色底布,在染色、印花、工艺方面加以变化,就可以产生几十种面料,生产出不同款式风格的衬衫数十款。染色环节,变化包括:白色、冷色、暖色等。印花环节,变化包括:商务风格的条纹与格子、休闲风格的圆点、时尚风格的碎花与烫花。工艺环节,变化包括绣花、领型等。这些变化组合起来,就可以形成商务、休闲、时尚不同风格的数十款衬衣。

使用同一底布的原因是,底布生产周期长达40天、起定批量1万米。而染色、印花、工艺及各环节的周期比较短,对批量要求不高。染色、印花和烫花周期天,滚筒印花起定量100米,数码印花1米起定。在考虑到白色底布使用范围宽,库存风险小,因此底布更适合适合做库存备货。

当然,对于短袖衬衫品类,使用同一底布还可以生产出更多的款式。除了衬衫,还有更多的品类可以采用类似的面料复用的方法。

▌商品运营更敏捷

解决了面料复用问题,敏捷供应链就具备了基础条件。接下来需要商品经理分析决策,拉动敏捷供应链。商品经理需要收集每款每色每码每店的销售陈列库存数据,以及顾客对商品的反馈信息,分析数据调整商品设计、生成生产订单、指导门店陈列销售,确保畅销款不断货、滞销款不积压。商品经理需要在信息数据系统的支撑下,基于商品运营操作规范进行日常工作,方能推动供应链更加敏捷。

具体操作流程如下:

1、制定单款销售计划。赛马不是放任自流,而是需要更严谨的计划。虽然计划赶不上变化,但没有计划就无所谓变化。高效商品运营必须制定详细的单款销售计划,基于市场反应快速调整计划,优化资源配置兼容变化。

商业智能信息系统单款销售计划

2、每日监控各款总体销售库存数据。“敏”就是即时发现微小的变化,尽早决策处理,确保销售目标的完成。正如道德经所说:其安易持,其未兆易谋;其脆易泮,其微易散。为之于未有,治之于未乱。

这就需要商品经理每天按照标准操作流程进行工作,监控各款的销售数据,与计划销售数量进行对比,撰写商品运营日志和计划。

单款的实际销量与计划销量对比分析

3、分析各店的销售、库存和陈列数据。不同区域门店的顾客需求存在差异,各门店的陈列出样也会对销售量产生影响。商品经理需要深入了解单款商品在各店的销售、库存数据,以及单款商品在各门店的陈列数据,综合分析商品实际销售量偏离计划销售量的原因。

各门店销售库存数据

各门店陈列数据报表

4、分析顾客对商品的反馈。爆款商品是不断优化设计的过程中试出来的,因此商品经理需要及时了解顾客对商品的反馈信息,根据反馈信息对商品进行设计优化,以便更好的满足顾客的需求。

单款服装顾客反馈调查量表

单款服装顾客反馈汇总

5、决策下达生产订单。在每个供应链周期结束时,决策制定下一周期各款商品的生产计划,下发工厂安排生产。

▌持续改善

商品企划下单需要有提前量,当你着手开始进行商品企划变革的时候,下一季商品的选款定货已经基本完成了,因此变革需要持续改善优化。

如果进行面料企划还不具备条件,可以先建立面料库,与各面料厂商、面料贸易商建立联系,收集面料库存信息。对于规模不大的服装零售商,初期可以将协作的重点放在面料贸易商,因为面料贸易商可以提供更多种类的现货面料,并且对采购规模要求不高。

当季商品如需要补单,需求拉动的敏捷供应链尚未建立,可以基于面料数据库,从面料贸易商处寻找相近面料替代,达成缩短供货周期快速补货的效果,实现畅销款不断货的目标。

若想要赛马式商品企划能够良好运行,流程需要再造,部门岗位需要重构,以适应新的工作方式。同时还需要调整各岗位的考核,对员工的行为进行约束和激励,如此方有可能成功。经过年的持续努力,赛马式企划就可以更好地发挥作用。赛马式企划能够帮助企业发育核心竞争力,有效的提高售罄率、单店销售额,帮助服装零售企业做大做强。

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